Ekonomik işbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD), ekonomik gelişmeyi, dünya ticaretini ve refahı artırmak amacıyla bir araya gelen, aralarında Türkiye'nin de bulunduğu 38 gelişmiş ve gelişmekte olan üye ülkeden oluşmaktadır. Bunların büyük kısmı Avrupa ve Kuzey Amerika ülkelerinden oluşurken, Asya-Pasifik bölgesinden de üyeler (Avustralya, Japonya, Güney Kore gibi) de bulunmaktadır. Örgüt, 1961 yılında Marshall Planı sonrasında kurulmuştur. Kendi kurumsal yapısında belirtilen geniş amaç tanımlamasında, üye ülkelerin ekonomik büyümesini, finansal istikrarını ve hayat standartlarını yükseltmek için ortak politikalar üretmek olarak belirtilmektedir. Türkiye, örgütün 20 kurucu üyesinden biridir. Diğer kurucu üyeler arasında ise, ABD, İngiltere, Fransa, Almanya, İtalya, Kanada, Japonya (sonradan katılmıştır) gibi ülkeler yer almaktadır.

OECD Konseyi tarafından Haziran 2023'te Bakanlar düzeyinde kabul edilen Bölgesel Kalkınma Politikası Tavsiyesinde, bölgesel kalkınma politikasına ilişkin olarak 10 tamamlayıcı temel ilkeyi ortaya koymuştur. Bu çerçeve kapsamında belirlenen ve birbirini tamamlayan 10 temel ilke şu başlıklar etrafında şekillenmiştir:

Strateji: Bölgesel potansiyeli harekete geçiren, net hedeflere sahip, geleceğe yönelik ve tutarlı bölgesel kalkınma stratejilerinin geliştirilmesi.

Bölgesel Ölçek: Politikaların idari sınırlarla kısıtlı kalmayıp, ekonomik ve sosyal ilişkilerin gerçekte gerçekleştiği işlevsel alanları (kent-kır bağlantıları, işlevsel kentsel alanlar vb.) temel alarak tasarlanması.

Birlikte Üretim / Katılımcılık: Kamu, özel sektör, sivil toplum, akademi ve vatandaşlar gibi farklı aktörlerin politika tasarım ve uygulama süreçlerine aktif olarak dahil edilmesi.

Dayanıklılık: Bölgelerin iklim değişikliği, ekonomik şoklar, demografik dönüşümler ve dijitalleşme gibi küresel mega trendlere ve krizlere karşı uyum sağlama ve iyileşme kapasitesinin artırılması.

Veri ve Kanıt: Karar alma süreçlerinin, bölgesel düzeyde toplanmış güncel, kaliteli, güvenilir ve kanıta dayalı verilere dayandırılması.

Çok Düzeyli Yönetişim: Merkezi yönetim ile bölgesel ve yerel yönetimler arasındaki koordinasyonun, yetki ve sorumluluk paylaşımının netleştirilerek güçlendirilmesi.

Kapasite Geliştirme: Yerel ve bölgesel yönetimlerdeki insan kaynağının, teknik becerilerin ve kurumsal kapasitenin politikaları başarıyla yürütecek düzeyde artırılması.

Kaynaklar ve Finansman: Bölgesel yatırımların hayata geçirilebilmesi için kamu ve özel finansman kaynaklarının etkin, sürdürülebilir ve adil bir şekilde tahsis edilmesi.

Kamu Dürüstlüğü ve Şeffaflık: Bölgesel kalkınma fonlarının ve süreçlerinin yönetiminde yolsuzluktan uzak, hesap verebilir, şeffaf ve yüksek etik standartlara sahip bir yapının kurulması.

Performans ve Değerlendirme: Uygulanan bölgesel politikaların ve yatırımların etkilerini ölçmek amacıyla düzenli izleme, çıktı analizi ve etki değerlendirme mekanizmalarının işletilmesidir.

Formun Altı

Aynı zamanda OECD'nin güncel yaklaşımı da çok aktörlü bölgesel politikalarda açık görevler, sürekli koordinasyon, paydaş katılımı, yerel sahiplenme ve eylem odaklı koordinasyon yapılarının önemini de açıkça vurgulamaktadır. OECD'nin güncel bölgesel kalkınma yaklaşımın da koordinasyon yapılarının yetkilendirilmiş, kaynaklandırılmış, eylem odaklı ve açık görev dağılımına sahip olmasını ve paydaşların yalnızca dinlenilmesini değil politika önceliklerinin şekillenmesine katılması da önerilmektedir.

Tokat’ında içerisinde bulunduğu TR83 bölgesinin kalkınması için kurulan Orta Karadeniz Kalkınma Ajansının TR83-2024–2028 Bölge Planı incelendiğinde, katılımcılık, tamamlayıcılık, paydaşlar arasında işbirliği ve ortaklık kültürünü vurgulamaktadır. Yani OKA planında; imalat, tarımda katma değer, ihracat, turizm, insan kaynağı ve girişimcilik gibi stratejik alanlar da belirlenmiş durumdadır.

Hem OECD’nin tavsiyeleri (Özellikle Çok Düzeyli Yönetişim maddesinde, Merkezi yönetim ile bölgesel ve yerel yönetimler arasındaki koordinasyonun, yetki ve sorumluluk paylaşımının netleştirilerek güçlendirilmesi önerisi dikkat çekmektedir) hem de OKA’nın bölge planında belirttiği konular aslında birbiri ile örtüşen temalara odaklanmaktadır.

Her iki örgütün ana odak konusu, kalkınma için oluşturulan koordinasyon yapısında işbirliği ve ortaklık kültürünü vurgulanmaktadır. Burada vurgulanan İşbirliği, ilgili literatürde, birden fazla kişinin veya kurumun ortak bir amaç için birlikte çalışması olarak tanımlanmaktadır. Aslında işbirliği daha yalın bir ifade ile “bu projeyi beraber yapalım” demektir. Ortaklık kültürü ise, iki ya da daha fazla kişinin veya kurumun ortak bir amaç, kazanç veya proje için bir araya gelirken benimsedikleri değerler, inançlar, iş yapma alışkanlıkları ve karşılıklı güven anlayışı olarak tanımlanmaktadır. Yani her iki kavramı ortak bir stratejik iradenin gösterilmesi bağlamında kullanmak yanlış olmayacaktır.

Yıllardır Tokat'ın kalkınması konuşulurken; tarım, sanayi, turizm, üniversite, doğal kaynaklar, ulaşım, teşvikler, yatırımlar, girişimcilik gibi benzer başlıkları sürekli olarak tartışılmaktadır... Bunların her biri kuşkusuz çok önemlidir. Ancak, belki de artık başka bir soru sorma zamanı gelmiştir. Bu da” Tokat'ın asıl sorunu potansiyel eksikliği mi, yoksa sahip olduğu potansiyeli ortak bir stratejik iradeye dönüştürememesi mi? şeklinde olmalıdır. Ve asıl üzerinde düşünülmesi gereken temel soruda bu olmalıdır.

Tokat'ın kamu kurumları, Yerel yönetimleri, Üniversitesi, Ticaret ve Sanayi Odası, Meslek kuruluşları, Organize sanayi bölgeleri, İşletmeleri, Girişimcileri ve Sivil toplum kuruluşları var mı? Var… Aynı zamanda, Kalkınmaya yönelik ulusal ve bölgesel destek mekanizmaları da mevcut mu? Tabiki mevcut… Üstelik Tokat'ın tarımdan gıda sanayisine, turizmden doğal kaynaklara kadar önemli potansiyellerinden sürekli konuşuluyor mu? Evet. O zaman şu soru da en başta sorulmalı: Bütün bu aktörler ve kaynaklar mevcutsa, bunları Tokat'ın geleceğine ilişkin ortak bir hedef doğrultusunda kim ve nasıl harekete geçirecektir?

Bir Şirketin CEO'su (Baş İcra Sorumlusu ya da Genel Müdürü) Vardır. Ancak Bir Şehrin CEO'su Yoktur.

Bir şirketin herhangi bir faaliyet alanında strateji oluşturması göreceli olarak daha kolaydır. Çünkü şirketin yönetim kurulu, genel müdürü, bütçesi, çalışanları ve ortak bir karar mekanizması vardır. Yönetim bir stratejik yön belirleyebilir ve organizasyonu bu hedef doğrultusunda harekete geçirmeye çalışır. Fakat Şehirlerde ve bölgelerde ise durum farklıdır. Tokat'ın bir CEO'su yoktur. Tokat’ın bir yönetim kurulu yoktur. Ortak bir karar mekanizması yoktur…

Çünkü Valiliğin, belediyelerin, üniversitenin, iş dünyasının, meslek kuruluşlarının, kamu kurumlarının ve sivil toplumun görevleri, yetkileri, kaynakları ve öncelikleri birbirinden farklıdır. Dolayısıyla hiçbir kurum tek başına Tokat'ın geleceğini belirleme gücüne sahip değildir. Bu durumda daha zor bir soru ortaya çıkmaktadır. Tokat'ın ortak stratejik iradesi nasıl oluşacaktır? Asıl üzerinde düşünülmesi gereken konu da böyle başlamaktadır...

İşbirliği ile Ortak Stratejik İrade Aynı Şey Değildir.

Tokat'taki kurumlar kendi aralarında zaman zaman ortak projeler yapabilir, toplantılar düzenleyebilir, protokoller imzalanabilir, çalıştaylar gerçekleştirilebilir. Tabiki bunların hepsi değerlidir. Fakat işbirliği ile ortak stratejik irade aynı şey değildir. Çünkü ortak stratejik irade, şehrin temel aktörlerinin Tokat'ın geleceğinde nereye ulaşmak istediği konusunda belirli bir ortak yön veya rota geliştirebilmesidir.

Örneğin, Tokat önümüzdeki on yılda gıda sanayisinde nasıl bir konuma gelmek istiyor? Tarım ürünlerini yalnızca üretmek mi, yoksa bunları yüksek katma değerli ürünlere dönüştüren güçlü bir gıda sanayisi oluşturmak mı isteniyor? Turizmde hangi alanlarda farklılaşacaktır? Üniversitenin bilgi ve araştırma kapasitesi Tokat ekonomisinin dönüşümünde nasıl kullanılacaktır? Sanayide hangi alanlarda uzmanlaşacaktır? Gençlerin Tokat'ta kalmasını sağlayacak ekonomik ve sosyal yapı nasıl oluşturulacaktır? Genç göçü nasıl önlenecektir? vb..gibi..

Tokat’ın yönetim aktörleri, bu soruların her birini kurumlarının ayrı ayrı projeler yapmadan önce cevaplanması gereken stratejik sorular olarak görmelidir.

Peki, Çok Aktörlü Bir Şehir Nasıl Tek Bir Yöne Bakabilir Duruma Gelecektir? Bu Soru mutlaka Cevaplanmalıdır.

Bölgesel kalkınma konusunda dünyada yapılan güncel çalışmaların üzerinde durduğu önemli problemlerden biri de budur. İlgili literatür çalışmalarında da belirtildiği gibi, herhangi bir bölgede çok sayıda kurumun veya kaynağın bulunması, o bölgenin otomatik olarak ortak hareket edebildiği anlamına gelmemektedir. Çünkü aktörlerin öncelikleri, kaynakları, yetkileri ve beklentileri farklı olabilmektedir. Dolayısıyla aktörleri aynı masaya oturtmak da çözüm değildir. Asıl çözüm, farklı aktörlerin hem kendi kurumsal kimliklerini korurken hem de ortak bir gelecek tasavvuru etrafında hareket edebilmelerini sağlamaktır. Bunun için Tokat'ın ihtiyacı yeni bir kurum kurmaktan önce, mevcut kurumların üzerinde uzlaşabileceği güçlü bir stratejik yön olmalıdır.

Tokat'ın asıl ortak Sorusu ne olmalıdır?

Belki de artık her kurumun ayrı ayrı “Ben Tokat için ne yapabilirim?” sorusunu sorması doğru ve yeterli değildir. Artık bu sorunun değiştirilmesi gerekmektedir. Yani “Biz Tokat olarak neyi başarmak istiyoruz?” olmalıdır.

İki soru arasındaki fark asla küçümsenmemelidir. Çünkü birinci soru kurumları merkeze almaktadır. Oysa ikinci soru Tokat'ı merkeze almaktadır. Birinci yaklaşımda olan her kurum bağımsız olarak kendi projesini geliştirir. İkinci yaklaşımda ise farklı kurumların projeleri ortak bir stratejik yönün parçalarına dönüşebilir. Böyle bir anlayış oluştuğunda üniversitenin araştırması, sanayicinin yatırımı, kamunun desteği, belediyenin altyapısı ve meslek kuruluşlarının girişimleri birbirinden kopuk faaliyetler olmaktan çıkarak ve birbirlerini tamamlamaya başlarlar.

Tokat İçin Yeni Bir Kalkınma Anlayışına İhtiyaç Vardır.

Tokat için yeni bir kalkınma projesi hazırlamadan önce belki de ortak stratejik irade oluşturma biçiminin tartışılması gerekmektedir. Bu irade tek bir siyasi aktörün, tek bir kamu kurumunun, tek bir meslek kuruluşunun veya üniversitenin iradesi olmamalıdır. Aksine kamu veya siyasi irade, yerel yönetimler, üniversite, iş dünyası, üreticiler, meslek kuruluşları ve sivil toplum arasında oluşan ve zaman içinde kişilere bağlı kalmadan sürdürülebilen bir yapı olmalıdır. Çünkü gerçek bölgesel strateji, herkesin aynı şeyi düşünmesi de değildir. Farklı aktörlerin, farklılıklarını koruyarak aynı stratejik yön doğrultusunda hareket edebilmesidir.

Tokat'ın potansiyelini sürekli tekrar tekrar anlatmak yerine artık başka bir konuyu tartışmanın zamanı gelmiştir. Hatta geçmektedir: Bu potansiyeli kim, kiminle, hangi ortak hedef doğrultusunda ve nasıl harekete geçirecektir? Ve şimdiye kadar oluşan stratejik körlüğün nedenlerinin analiz edilmesi gerekmektedir. Artık Tokat'ın sürdürülebilir ekonomik kalkınma sürecinin başlangıç noktası, yeni bir proje, yeni bir teşvik veya yeni bir kurumsal yapı oluşturmak değildir. Asıl başlangıç noktası daha temel bir odaktır. O da Tokat'ın geleceği konusunda ortak bir stratejik irade oluşturabilmektir.

Dolayısıyla belki de bundan sonra sormamız gereken en önemli soru: Tokat, çok sayıda aktörün bulunduğu bir il olmaktan, ortak stratejik iradeye sahip bir il olmaya nasıl geçebilir? İşte bir sistem kurmak ve kişilerden bağımsız sürdürülebilir yapı oluşturmak denilen yaklaşım tam da budur…

Bu yazıda “Ortak stratejik irade neden gerekli?” sorusundan, devamı yazıda ise “Ortak stratejik irade nasıl oluşturulur?” sorusuna geçiyoruz…..

Prof. Dr. Yücel Erol

Tokat Gaziosmanpaşa Üniversitesi

İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

Öğretim Üyesi